КУЛЬТУРА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

FEEDBACK CULTURE IN RUSSIAN ORGANIZATIONS

УДК 316.4.066

Обратная связь среди прочих компонентов управления

Управление – это всегда воздействие на объект. Для того, чтобы оно было эффективным, стараются выполнять его осознанно, структурированно, технологично. Так как в нашем случае речь будет идти о социальном управлении, то становится важным разнообразие средств воздействия. Индивиды, группы, организации – сложные образования, следовательно, субъект управления должен обладать арсеналом средств управления, который в идеале превосходит сложность объектов управления. Одним из важных средств и ресурсов управления является обратная связь как с объектом, так и с субъектом управления. Она будет представлять основной наш интерес и служить целью настоящего исследования.

Начальники, руководители, командиры являются носителями культуры управления, которая находит воплощение в их профессиональной деятельности. Генерируя управляющие воздействия, они стремятся заставить управляемую систему двигаться в намеченном, предпочитаемом направлении. С другой стороны, одно из свойств социальных субъектов состоит в том, что они обладают значительным уровнем активности, следствием которой становятся так называемые самосбывающиеся или саморазрушающиеся пророчества. Активность эта существует как в явном, так и в латентном виде, что затрудняет руководителям получение информации о результативности своих воздействий, а подчиненным – узнавать адекватную и полную информацию о результатах своей деятельности. Преодолению этих трудностей способствует канал обратной связи, благодаря которому становится понятна эффективность управленческого труда. Сигналы обратной связи содержат в себе множество ценной прямой и косвенной информации о качестве социальных взаимодействий и отношений в организации.

Мы склонны думать, что не начальник, отдавая распоряжения и используя подчиненных как средства и инструменты, добивается намеченных целей, а энергия подчиненных, находясь в потенциальном состоянии, под воздействием управляющего органа высвобождается в нужном направлении и приводит к ожидаемым результатам. При таком подходе представления о том, как обстоят дела с обратной связью в процессе управления, особенно важны.

Формально-рациональные организации

Организации весьма разнообразны. Прежде чем мы перейдем к рассмотрению результатов исследования, отметим, что наш анализ обратной связи не касается неформальных организаций союзного типа, которые создаются на основе самоорганизации для удовлетворения различных важных социальных потребностей людей, лежащих, как правило, в плоскости интересов общества.

Наши выводы будут касаться относительно больших, формально-рациональных организаций, которые в современном мире наиболее значимы, влиятельны и определяют жизнь общества на данном этапе его развития. Среди них много промышленных, финансовых, сервисных предприятий, учреждений законодательной и исполнительной власти, организаций административно-управленческого характера.

Результаты исследования

На протяжении последних лет, с помощью опросных методик и наблюдения, нами были собраны эмпирические данные в рамках изучения управленческой культуры органов внутренних дел Российской Федерации [4, С. 123]. Также было осуществлено знакомство с исследованиями на базе других силовых ведомств, по которым можно оценивать культуру обратной связи в организациях силового блока [2, С. 8].

Исследование показало, что современное стояние управленческой культуры выражается в специфике деятельности участников управленческого процесса, системоцентризме, тяготению к практикам «ручного управления», низком автоматизме, высоком уровне бюрократизации. Многие руководители проявляют склонность к односторонним воздействиям, инертность и субъектность подчиненных воспринимают как помехи, а не как объективную данность. Они склонны к механистичному подходу в управлении и нередко игнорируют обратную связь, относятся к ней формально, недооценивают ее значение, воспринимают как помеху и отвлечение сил и времени. В случаях, когда организации системоцентричны и/или стиль руководства авторитарный, внешние, в том числе вербальные, реакции подчиненных на управленческие воздействия становятся незначительными, и ими чаще всего пренебрегают.

При управлении механическими системами, которые подчиняются физическим законам и где действует закон равенства действия и противодействия, объем энергии в ходе управления сопоставим с силами сопротивления. В социальных системах распоряжение, например в форме телефонного звонка, является несоразмерным с теми изменениями, которые могут последовать за ним в виде перемещения техники, ресурсов, структурных изменений и пр.

В частности, в органах внутренних дел в свете изученного феномена обнаружился слабый групповой контроль, который в значительной степени обусловлен чрезмерной эксплуатацией человеческого ресурса, шаблонной повторяемостью действий вновь назначенных руководителей, их осторожностью, нерешительностью, с тенденцией ухода от ответственности, стремлением откладывать принятие решений, действовать преимущественно тактически. Неоптимальный стиль руководства служебным коллективом, а также специфика и особенности деятельности в зависимости от служебного предназначения искажают информацию, циркулирующую по каналам обратной связи [3, С. 11].

Сравнение полученных результатов по силовым организациям с данными исследований организаций невоенизированной направленности позволяет сделать вывод о схожести тенденций. Как показало исследование, руководители в процессе управления склонны ориентироваться на быстрый результат, а если его по каким-то причинам нет – считают, что проще заменить работника, чем разбираться в причинах отсутствия ожидаемого результата. В организациях распространен культ «реактивности сотрудника» и его «многозадачности». Предполагается, что сотрудник должен немедленно приступить к исполнению поручения, даже если оно нечетко сформулировано или он его не до конца понял. Если в процессе исполнения поручения пришла новая вводная или новое поручение, ожидается, что подчиненный, не задавая уточняющих вопросов, немедленно приступит к работе. При этом прежние задания не отменяются, и предполагается, что они будут выполняться параллельно с вновь поступившим заданием.

Среди руководителей не очень распространена культура четкой постановки задачи. Имеется в виду способность излагать задание кратко и по существу, так, чтобы за небольшое количество времени те, кто слушали, поняли суть и общее направление предстоящего дела. У подчиненных после совещаний остаются впечатления, что было мало конкретики, непонятно как будут измерять выполненное, с помощью чего достигать намеченного, и временные рамки чаще всего размыты, иногда определяются фразой «еще вчера нужно было сделать».

Многие привыкают, что недостающая конкретика будет осуществляться «на ходу», по мере выполнения порученного. В представлениях начальников ценятся подчиненные, которые могут из «потока сознания» руководителя умело раскодировать его неформализованные размышления вслух. Происходит это либо за счет интуитивно накопленного опыта подчиненных, либо в ходе неформальных разговоров на горизонтальном уровне с другими сотрудниками на предмет «что имелось в виду, что он этим на самом деле хотел сказать». Несмотря на низкий уровень доходчивости поручений, подчиненные оцениваются по их результативности.

Применительно к культуре обратной связи исследование показало, что если российскому сотруднику поступает от руководителя какая-либо обратная связь, то она как правило негативная – что он сделал плохо или недостаточно хорошо. Позитивная обратная связь в виде похвалы, как правило, не поступает, исходя из предположения, что «сотрудник от этого расслабится, а он должен быть все время в напряжении». При отсутствии отлаженных механизмов обратной связи и выстроенной конструктивной коммуникации по линии «руководитель - сотрудник», у российского руководителя часто складывается субъективное ощущение, что его снабжают ложными данными, искаженной информацией.

Преодолевает он эту ситуацию по-разному, в том числе тем, что начинает повышать голос на подчиненных. Цель такого действия – не запугать или наказать, а получить недостающую обратную связь. Крик на подчиненных вынуждает их оправдываться, их аргументы частично опровергаются, а частично принимаются, и информационный дефицит у начальника снижается [1].

Сложившаяся совокупность неформальных правил, по которым происходит обратная связь в социальной системе управления, снижает возможность алгоритмизации процесса управления. В качестве исходной информации для алгоритмизации, например, управления производственным процессом, используются теоретические и экспериментальные данные, а также эвристические, неформальные сведения о процессе. Все сведения о структурной схеме управления должны формироваться из адекватно работающих каналов обратной связи, по которому в управляющий орган поступает осведомительная информация о фактическом состоянии и положении дел.

Вывод

Как показывают исследовательские данные, системы управления в формальных организациях работают в режиме недоиспользования обратной связи и по сути являются разомкнутыми системами управления. Это снижает их результативность. С точки зрения точности достижения организацией заданных параметров, а значит, и с точки, зрения реализации конечной цели управления, замкнутые системы управления более предпочтительны. Все потому, что в них для формирования управляющих воздействий используется информация о параметрах, характеризующих объект. Из сказанного также следует, какую важную роль играет обратная связь при реализации задач управления, и поэтому изучению ее роли и влияния на процессы управления следует уделять большое внимание [5, С. 236]. Кроме того, оптимизация обратной связи в организации является важным ресурсом повышения ее эффективности. Недаром одним из основных принципов социального управления является принцип обязательности обратной связи.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Верджинников А. Управленческая культура и «культурные коды» российского рынка труда [Электронный ресурс]. URL: https://consult.wciom.ru/materialy-ekspertov/materialy/upravlencheskaja-kultura-i-kulturnye-kody-rossiiskogo-rynka-truda-1 (дата обращения: 01.02.2023).
2. Ерохин Е.Г. Управленческая культура офицера в воинском подразделении Вооруженных сил Российской Федерации: автореф. дис. … канд. социол. наук. М., 2020. 23 с.
3. Ефимкина Н.В. Профессионально-психологические механизмы искажения информации в деятельности сотрудников органов внутренних дел: автореф. дис. … канд. психол. наук. М., 2016. 25 с.
4. Передня Д.Г. Управленческая культура и культура управления: к вопросу о разграничении понятий // Вестник Московского государственного лингвистического университета. Общественные науки. 2022. № 1 (846). С. 123-129.
5. Тебекин А.В. Теория менеджмента. М., 2016. 694 с.

REFERENCES:

1. Verdzhinnikov A. Management culture and “cultural codes” of the Russian labor market [Electronic resource]. URL: https://consult.wciom.ru/materialy-ekspertov/materialy/upravlencheskaja-kultura-i-kulturnye-kody-rossiiskogo-rynka-truda-1 (Access date: 01.02.2023).
2. Erokhin E.G. Managerial culture of an officer in a military unit of the Armed Forces of the Russian Federation: avtoref. dis. ... Candidate of Sociological Sciences. M., 2020. 23 p.
3. Efimkina N.V. Professional and psychological mechanisms of information distortion in the activities of employees of internal affairs bodies: avtoref. dis. ... Candidate of Psychological Sciences. M., 2016. 25 p.
4. Perednya D.G. Management culture and culture of management: on the issue of delineation of concepts // Bulletin of the Moscow State Linguistic University. Social Sciences. 2022. № 1 (846). Pp. 123-129.
5. Tebekin A.V. Management Theory. M., 2016. 694 p.